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如何做好管理咨询项目

详细介绍

  中国的管理咨询项目成功率不到30%,失败率如此高,但也挡不住企业聘请咨询师进行企业变革,一方面反应了企业需求大量存在,另一方面也反映了管理咨询成功难度之高。笔者作为一名该领域的新兵,谈谈应如何做好管理咨询项目,以此抛砖引玉。

  角色定位准确。咨询师在企业中是什么角色,这一点咨询师必须明白。有的咨询师把自己当成企业的决策者,独断专行,替老板决策,对于不配合执行的,就两个字“开除”,把企业弄得乌烟瘴气。在笔者看来,咨询师是医生,他会通过调研找到企业的问题及问题产生的原因,形成调研报告及项目实施方案,取得大多数员工的认同。咨询师是参谋,在项目推进过程中,他会引导企业成员讨论,让制度、流程达到上下一致认同。咨询师是教练,他会通过项目实施过程,帮助企业打造一支专家带不走的团队,形成可持续发展。如果咨询师对自己的角色定位不准确,失败的风险极大。

  精准挑选客户。随着企业咨询需求增多,一些培训公司组建了专门的营销团队推广,但结果往往事与愿违。“培训要找客户,咨询要让客户找”,这是笔者一贯的主张。如果咨询师眼里只有钱的话,很难做到精准挑选客户。老板与咨询师能否相互信任,是项目成功的保证。如何让老板信任你,一靠能力,二靠做人,三靠务实。那么,我们应挑选什么样的客户呢?一是企业需要帮助且值得帮助。如果企业求生欲望不强,意识不到管理的重要性,无论你怎么努力,都起不到什么作用。有的企业把员工当成工具使用,想通过咨询项目达到个人自私的目的。二是与老板价值观基本统一。价值观不同,就会南辕北辙。

  理论与实践相结合。没有理论做指导,摸着石头过河,前途渺茫。片面追求理论,不注重实践,就是“纸上谈兵”。有些咨询师搞咨询模式化,这是非常不可取的。一棵树上不可能有两片完全相同的叶子,也不可能有两家完全相同的企业。为什么很多咨询项目失败,大多与咨询模式化有关。作为咨询师,光有理论指导没有实践经验不行,光有实践经验没有理论指导也不行。

  密切联系员工。企业管理的主体对象是人,又要靠人去推动,因此,企业管理绝对不能忽略人的作用。企业的任何变革没有大多数员工的认同,肯定会失败,这也是事物发展的必然规律。为什么很多企业的制度、流程无法执行,与没有广泛征求员工意见有很大关系。项目开展前,咨询师应采取有效方式对各阶层进行调研,找到企业的问题及问题产生的原因,形成调研报告。项目启动时,应进行广泛宣传,让企业成员明确项目的意义、作用,思想统一是项目成功的基础。项目进行中,草拟的制度、流程,必须有岗位员工代表参与讨论,让员工发表意见,达到上下一致认同。让员工参与其中,本身对员工也是一种激励。从员工中来,到员工中去,才会赢得员工的支持与尊重。

  批判与自我批判。企业是咨询师成长的土壤。作为咨询师,虽然是某方面的专家,但也有不懂的地方,因此要以企业为师,进行批判与自我批判,使自己成长。问题多多的企业要想改变,作为企业负责人,必须带头进行批判与自我批判,企业成员要敢于自我批判、相互批判,通过批判与自我批判,真正找到企业的问题,对症下药。

  要想做好管理咨询,咨询师与企业之间必须“共舞”,相互信任,达成共识。如果企业仅仅依赖于咨询师,把咨询师当成“神”,项目肯定会失败。项目能否取得成功关键在企业,但选择合格的咨询师也至关重要。

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